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销售队伍管理
提供者:图书馆  点击次数: 发表时间:2015/12/03 10:16

F713.3/HDH编辑推荐 中国本土**本专注于企业销售队伍管理的权威著作,本书厚基于中国传统文化,植根于中国本土环境,着眼于国际视野,致力于为销售队伍管理提供理论与实践的完美解决方案。

本书融合了中国传统文化、现代西方管理学、销售学、经济学、市场营销、战略管理、组织行为学、领导学等近10门学科的**原理与实践。

企业的问题80%来自销售,80%的销售问题又来自于销售队伍……

读懂这本书,你的销售队伍从此不再难带了!你就能拥有一支具有超强战斗力的销售队伍!

你为划分销售区域 头疼吗?

你为分配销售指标 心烦吗

你为设计销售薪酬 困惑吗?

你为变革销售队伍 恐惧吗?

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就让本书为您排忧解难,使棘手的问题迎刃而解!作者简介 黄德华

管理学硕士、浙江大学MBA兼职教授、浙江工业大学MBA兼职教授。

祖籍江西高安,现居浙江杭州。1992年毕业于武汉大学化学系,2004年毕业于清华大学MBA研修班,2008年毕业于浙江大学EMBA。在化工行业(国有企业)从事生产、科研和销售工作各一年、在医药行业(外资药企)从事销售1.5年、销售主管3年、销售经理2年、大区销售总监5年、大区市场总监1年,并获得该外资公司的全球最佳销售员称号和中国区最佳大区销售总监称号。2008年起,长期为浙江大学MBA主讲《销售队伍管理》课程,为浙江工业大学MBA主讲《创业搭档管理》和《传统文化与现代管理》课程,为浙江大学继续教育学院的党政班和总裁班主讲《国学智慧与现代管理》和《管理者性格与领导力发展》等课程。公开发表论文40余篇,创作古典诗词80余篇,其中《沁园春 珞珈山》收录在《珞珈山诗词集(二)》书籍。是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际递减效应、知觉归因管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼损失厌恶效应引进销售队伍管理研究的首创者,是把TOPK十字圆工具引进销售队伍管理、领导力、创业搭档与接班人等问题研究的首创者,是黄氏TOPK十字圆的发现者之一。研究领域集中在销售队伍管理、创业搭档管理、继任团队管理、国学智慧在现代管理中的运用等。

张大亮显示全部信息目录第一篇 销售队伍管理入门

第一章 销售队伍管理的范围

1.1 什么是销售队伍管理

1.2 销售队伍是一个系统

1.3 销售队伍管理更是一门科学

1.3.1 销售队伍管理为什么那么难

1.3.2 销售队伍管理有结构性的程序

1.3.3 销售队伍管理的五项基本职能

1.4 销售队伍管理与营销管理的关联

1.5 销售队伍管理的层级

1.6 销售队伍管理的层级与管理职能的关联

1.7 销售管理的职业生涯

1.8 销售经理的主要职责

1.9 销售经理的角色

1.10 一线销售主管的角色显示全部信息媒体评论

在线试读部分章节 第一章 销售队伍管理的范围

本章要点:

界定销售队伍管理的内涵,解构销售组织系统;

描述销售队伍管理流程,分析销售组织管理特点;

讨论销售队伍管理的职能、销售管理者职责、销售管理者胜任力模型。

课前案例 销售总监该管什么事?

某外资企业E,在2012年提升黄紫金为公司的销售总监,管理一个由320人组成的销售队伍。黄紫金是公司的老员工,从销售员做到区域销售主任(管理5个销售员)、区域销售经理(管理7个销售员)和大区销售经理(管理15个人的销售团队,其中有两位销售主任)。无论是做销售员、销售主任、区域销售经理,还是做大区销售经理,其业绩都是中等,特点是人缘关系好。

他上任销售总监后,销售员的招聘由人力资源部招聘专员负责初试,销售员的培训由人力资源部培训专员负责,理由是专业人做专业事。销售主任的专长是跑市场,应该把更多的时间用在市场上;销售队伍的薪酬设计由人力资源部主导,奖金条例中多了扣款条例;销售人员的晋升与提拔由他与人力资源经理共同把关,多了KPI考核;对销售主管级的培训侧重点在绩效考核,而非销售辅导、销售激励及销售预测等。黄总经常要求大区经理提供每个销售员的月销售指标与周销售实绩及客户详细的购买数据,表格与报告说明类的报表一个接一个,对于销售费用政策朝令夕改,甚至直接插手销售员的销售费用的申请与报销。对于各个区域或大区的销售会议,他都想方设法参加,每次会议后,都要组织宴请与卡拉OK,美其名曰与销售员打成一片。有一次,他因与销售员打沙滩排球而骨折住院,休整三个多月。他采取根据上年度数据乘以一个百分比的方式,把公司的销售指标分配给大区经理,而对于大区经理及其以下的销售主管如何分配销售指标,由他们自主决定。他主张人多力量大,在上任的第二个年头,销售员又增加了100多人,僧多粥少,很多销售主任为安置新增销售员而头疼。没能完成销售指标,他归因于竞争对手强大,包括竞争对手的销售队伍规模强大。于是,在第三个年头,他一意孤行,又增加了110名销售员。不仅如此,他还要求人力资源部优先招聘比E公司大的外企的销售员,工资高于E公司的三年工龄的销售员,同时把7个销售大区调整为5个大区,整个公司的销售目标达成度继续下滑,销售额对比同期增长比例也持续下滑。

终于,在第三年的5月,这位黄总被解雇了。他非常茫然:我这么努力,E公司怎么能解雇我呢?E公司回答他:你没有做销售总监应该做的事,何况你上任以来,每一年都没有完成公司下达的销售指标。这位黄总说:我所做的一切都是为了完成公司下达的销售指标。E公司回答他:事实证明,你所做的没能完成销售指标,这说明你所做的都是错误的,你要为错误担责。

讨论:

1. 销售总监应该做哪些事?

2. 在销售总监要做的事务中,哪些是完成销售指标的关键性事务?

1.1 什么是销售队伍管理

销售组织是由两个或两个以上的销售员组成的有明确的系统化的结构与组织目标的人群。一般把规模在5人以下的销售组织称为销售小组,规模在3~15人的销售组织称为销售团队,而把规模在15人以上的销售组织称为销售队伍。当然,从广义上来说,销售小组与销售团队也属于销售队伍范畴,本书的销售队伍属于广义概念。

销售队伍管理就是对销售组织及其相关活动的管理。销售活动是通过销售队伍去实施与完成的,因此对销售队伍的管理就更具有实践意义。销售队伍管理者拥有指挥下属的特权,也负有对下属的工作承担责任的职责。销售队伍管理者在销售组织中的根本任务是:创造一种积极向上的销售组织环境,使身处其间的人们能在组织内协调地进行销售工作,以充分发挥销售组织的力量,从而有效地实现销售组织的目标。

1.2 销售队伍是一个系统

在公司中,销售队伍无论其规模大小,销售管理者都需要通过销售队伍来完成自己所承担的销售目标,而不是通过自己作为超级销售员完成自己所承担的销售目标(参看阅读材料1-1)。管理就是通过他人完成本职工作的科学与艺术,而销售队伍本身就是一个系统,如图1-1所示。

阅读材料1-1 销售总监要懂销售队伍管理理论吗?

2008年年底,浙江萧宁纺织公司的销售总监离职了,销售管理由总经理阿里兼管。

12年前,阿里是一家企业的销售员,推销纺织布料。积累了实力后,2000年阿里自主创业成立了萧宁纺织公司。8年来,在他的带领下,公司取得飞速发展,2008年销售额为4.1亿元人民币。该公司不仅拥有纺织开发所,还拥有与国际接轨的3条生产流水线,以及由50多位销售员组成的销售队伍。

负责销售队伍的总监离职后,他没有从销售队伍中提拔销售总监。他认为销售队伍中的5位销售经理是超级销售员,没有什么销售管理能力,不能胜任销售总监的位置,同时他难以平衡5位销售经理之间的关系,故选择外部招聘。阿里听到过很多销售总监招聘不慎带给企业灾害性打击的故事,因此他采取通过外部推荐来招聘销售总监。半年过去了,阿里依然没有找到合适的人选。

他对未来的销售总监只有3个要求:第一,性格与阿里本人合得来,认可他经营企业的理念;第二,懂销售人员的脾气,懂得销售原理与过程,最好是做过推销工作;第三,懂得销售队伍管理原理与过程,最好是做过销售管理工作,尤其是管理过销售主管。阿里说,一个企业正常运转后,车间的管理、行政管理的难度就不大,按章办事即可。销售员是流动的兵,这群人精很难管理,不招一个强者很难镇住他们。销售队伍管理得好坏直接影响企业的生存,东西卖不出去,货款收不回来,企业就无法运作。

半年都没有招聘到销售总监,阿里依然没有放低他对销售总监的3个要求。有人建议阿里,通过成立萧宁商学院的形式内部培养销售总监,同时通过赛马式的良性竞争促使这5位销售经理成长。阿里认为,这个建议虽好,可操作,但时间太长,担心精力不够。

图1-1 销售队伍系统

公司投入代表了战略计划的四个要素:战略、营销组合、资源与结构。这些要素表明销售管理者可以使用的资源状况,销售管理者的责任就是有效地配置资源,以求得到最大的产出。

销售管理者可控要素是那些由管理者实行控制的要素:销售人员的数量、销售队伍的规模、销售地盘、销售指标、选拔、培训、信息、激励、薪酬、推销工具、资金、销售绩效评估等。由于其中任意一项要素都会影响到其他要素,所以所有要素视作一个整体。所有要素都很重要,其中一个要素的一次性失败就意味着整个系统的瓦解或系统效能的低下。销售人员的选拔、培训及激励奖惩措施的建立固然很重要,但其他的一些控制手段也不能忽略。例如,销售地盘的划分,如果划分标准不公开或者很随意,调整销售地盘很随意,那么销售人员就很难尽心尽责地对客户进行深耕细作,客户的流失率就非常大。当然对于每一个人而言,要在工作的各个方面都取得杰出成绩是相当困难的,因此,销售管理者必须对自己的劣势进行检查,并根据情境变化逐步进行改进,而不仅仅是扬长避短。

在一定程度上,销售管理者的控制领域不会超过上述可控范围。换句话说,销售管理者具有直接影响那些可控因素的能力,乃至拜访客户的数量;然而,销售管理者对销售人员的投入与产出变量却只能拥有一种非直接的影响力,尤其是销售努力程度。如果销售管理者对其所控要素处理得当,在很长时间内,销售人员的投入与产出量将遵从行为规范,但是销售管理者对此总是心里没有底。此时,在销售管理者身上会出现两种极端。第一种极端是销售管理者亲自上阵,成为超级销售员,想通过自己的榜样带动销售队伍,结果成了“光杆”司令。第二种极端就是,销售管理者总是致力于“驾驭队伍”,以保证销售队伍按要求“正确”行事。这也是销售队伍管理难度大的根本原因所在。

销售队伍的投入变量是指销售人员可以直接控制的因素——访问客户的数量与质量、销售努力的程度和客户服务等。销售人员必须依赖有效且高质量的访问、精力的恰当分配和智慧的灵活运用,来完成其销售工作。仅仅将销售视作一场数字游戏(如访问量足够多,销售量就应该比较高),这将是一种短期行为。访问客户(包括电话访问、互联网访问与面对面访问)需要进行有效的安排和实施,特别是当竞争压力不断增大时,关于解决销售问题的一些方案就更需要统筹安排。此外,销售人员需要权衡其精力、心态和技能,以使其资源用在刀刃上。

销售队伍的产出变量是公司投入、销售管理者与销售人员投入的结果体现,它是销售队伍战斗力的直接体现,包括销售量、销售组合与销售成本。无数的公司都是以销售量来考核销售队伍的,将来会有越来越多的的销售组织接受这样一个事实:销售组合与销售成本在确定利润时,与销售量至少是同等重要,销售量可通过很多方法得以提高,不同的方法获得的销售量,其销售量的持久性与利润额是不一样的。例如,销售人员可以用较低的价格或通过取悦客户(如请客户吃饭、娱乐等方式)“买”业务,但是这样做却牺牲了边际利益。一般而言,如果这些客户是在这种方式下被争取过来的,那么他们也可以被竞争对手用同样的方法“买”走。

公司的产出变量是指系统中所有上述要素的净产出——利润、投资回报率、市场份额和现金流量。这是考核销售队伍或销售管理者的“底线”。通过该基本标准,公司可用来衡量成功和获取整个销售队伍管理方案的质量状况的信息反馈,并且为日后销售目标与销售战略补充有关措施等。公司投入的资源经过销售组织的转换过程(销售管理者的投入与销售员的投入)变成了销售绩效即公司产出,这就是销售组织管理的重要性。把销售投入转换为销售产出的一整套彼此独立的因素组合在一起,就是销售队伍系统。它以销售目标为导向,并拥有特定结构的多个人构成的体系。销售人员的主要任务就是通过销售组织把企业的产品销售出去获得销售业绩,而销售管理者的主要职责就是以一种高效的方式对组织的资源进行分配与协调,以实现销售队伍的销售目标。销售管理者对销售队伍实现既定目标的程度(又称达成率)与为实现销售队伍的既定目标而使用的资源数量肩负起管理责任。销售管理者的最终责任就是实现高水平的销售管理绩效。

在现实生活中,为了增加销售额,销售管理者经常雇佣更多的销售人员并支付更多的销售费用,搞人海战术与费用战术。无数失败的案例告诉我们,这种方法经常会导致公司垮台。那些真正成功的企业,在销售方面出现问题的时候,不是雇佣更多的销售人员而是缩减销售人员,以更少的销售人员更快更好地实现更多的销售,通过精兵强将的方式去实现更多的销售。在经济萧条时期,不是招聘更多的销售员去销售,而是发动公司其他部门的员工,一起和销售队伍去推销,实现全员推销。

在销售队伍管理过程中,如果出现了一些不能令人满意的行为或结果,那么就表明这个系统中出现了某些问题,而这些问题通常很难诊断,因为这些要素的相互影响是交织在一起的。在很多情况下,销售管理者是头痛医头,脚痛医脚,乃至到处扑火。而那些成功的销售管理者一般会从整个销售队伍系统认真核查,从而找到解决之道。销售队伍管理不仅仅是销售人员的管理,销售部的人力资源管理只是销售队伍管理系统中销售管理者的部分可控因素。

1.3 销售队伍管理更是一门科学

1.3.1 销售队伍管理为什么那么难

中国台湾地区的施振荣先生的微笑曲线理论(见图1-2)认为,企业的高额利益率在于研发与行销,而行销的基础在于销售队伍,只有建立一支能征善战的销售队伍,才可以取得商场的全面胜利。但是现实生活中,很多企业却不敢涉及行销,总喜欢贴牌生产,或者找代理商进行行销,那是因为他们认为行销的管理成本高、管理难度大。实际也是如此。在企业管理中,如果把横坐标视作产品的作业链,纵坐标视作管理成本(见图1-3),我们会发现产品销售的管理成本很高。如果把横坐标视作产品作业链上的雇员,纵坐标视作管理难度(见图1-4),就会发现销售队伍的管理在微笑曲线的右端,管理难度很大。销售队伍是一批自由度很高的人。外部销售人员不在企业内部办公,而经常在客户那里从事销售工作,工作过程不可控制,销售努力取决于其主观努力与心理态度,其销售技能在大脑。即使是内部销售人员,如电话推销人员与网络推销人员,在企业办公室的时间比较多,但是其销售努力依然取决于其主观努力与心理态度。有些销售管理者会把电话销售人员的电话推销过程全程录下来,进行监控与辅导,但是若在其推销过程中出现差错,销售管理者是很难当场纠正的。市场策划人员(或产品经理或品牌经理)虽然在办公室里的工作时间比销售人员多,但是其市场策划的创意在于大脑,其策划的效果需要销售队伍去实施,很难直接快速评价其创意的绩效。只有行销管理水平,可以降低行销管理成本,让企业管理领域的微笑曲线变平缓,从而获

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