内容推荐 人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源管理不仅是一门专业，更是一门艺术。本书涵盖人力资源管理制度、企业人员岗位职责、员工招聘与录用管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训与职业发展等方面内容，分别从管理制度、流程、表格等角度，规范常用的操作流程，为企业管理者提供兼具针对性、实用性与操作性的管理方案，集知识、技能、工具于一体，是一套案头必备的实用管理全书。
作者简介 魏文静，山西孝义人，硕士研究生，毕业于北京理工大学管理与经济学院技术经济及管理专业，主要从事循环经济及逆向物流研究，编著出版作品数部
目录第一章 人力资源管理制度
一、人力资源规划管理制度
二、内部竞聘管理制度
三、公司招聘与录用管理制度
四、招聘面试管理制度
五、员工考勤管理制度
六、员工出差管理制度
七、员工休假管理制度
八、员工离职管理制度
九、绩效管理制度
十、员工奖金管理制度
十一、员工福利管理制度
十二、员工津贴管理制度
十三、新员工入职培训管理制度
十四、员工在职培训制度显示全部信息
媒体评论 21世纪是人类社会进入知识经济的时代，作为掌握和运用知识的最重要的载体，人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中占据优势。同时，人力资源管理也已成为管理学中最令人关注的课题。
人力资源是天下第一资源，是知识经济时代的第一资源，是具有很大创造性和能动性的资源。重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值增值有着重要的作用。
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在线试读部分章节 第一章人力资源管理制度
企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有
效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体发展目标的实现。建立充满生机与活力的
人力资源管理制度，有利于加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范
化、制度化，更好地促进企业发展；正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面
的工作积极性；规范人力资源部对各基层单位人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协
调作用。建立完善的人力资源管理制度，不断提高人力资源管理水平，促进企业发展。
一、人力资源规划管理制度
第一条目的
为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方
法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制订职务编制、人员配置、教育培训、薪
资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续
发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
第二条适用范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
第三条职责
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排
专职人员完成。各部门须向人力资源规划专员提供真实详细的规划需要信息，并及时配合人
力资源部完成本部门需求的申报工作。《年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源
部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重
要机密文件存档。
第四条人力资源规划环境分析
1?公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
2?公司人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。
3?公司人力资源部应制订《年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，知会公司全体。
4?公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《年度人力资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
5?公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》、《人力资源专业能力分析工具》、《人力资源数量分析工具》、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为Excel数据或其他电子数据库形式。
6?公司人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作《年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
7?公司人力资源环境分析审核小组成员构成：
成员一公司各部门负责人
成员二公司人力资源部环境分析专员
成员三公司人力资源部负责人
8?公司人力资源应将审核无误的《年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。
9?在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
第五条人力资源规划供给/需求预测
1?《年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后，由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。
2?人力资源规划预测的数据类型要求：
类型1表格数据
类型2趋势线数据
类型3数据结构图
类型4数据解释说明
类型5总类数据
类型6分类数据
3?公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《年度人力资源规划供给趋势预测报告》，报请公司领导审核、批准。
第六条人力资源供需平衡决策
1?公司人力资源部负责人审核批准《年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。
2?公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：
成员一公司高层
成员二公司各职能部门负责人
成员三公司人力资源部
3?公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：
实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；
实施B：人力资源规划供需决策会议。
第七条制定人力资源规划书
1?公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制定专员完成会议决策信息整理工作，并且制订《年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
2?公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容包括：
（1）传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策。
（2）描述公司人力资源总规划。
（3）讨论，从而制订人力资源总规划；人力资源配备计划；人力资源补充计划；人力资源使用计划；人力资源退休解聘计划；人力资源培训计划；人力资源接班人计划；人力资源绩效管理计划；人力资源薪酬福利计划；人力资源劳动关系计划。
（4）评审公司人力资源部职能水平。
（5）商讨公司人力资源部职能水平改进计划。
（6）分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。
3?公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《年度人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总裁批准。
4?公司人力资源部负责组织实施《年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
5?公司人力资源部应该将《年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档，严格控制节约程序，并将《年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。
第八条人力资源规划操作配备表格
《人力资源职能水平调查表》
《人力资源职位结构分类工具》
《人力资源流动成本分析表》
《人力资源年龄结构分析工具》
《人力资源专业能力分析工具》
《人力资源数量分析工具》
《教育程度与人力资源成本分析工具》
《管理人员接续计划数据表单》
第九条人力资源规划支持文件
《人力资源规划操作流程图示》
《标准人力资源规划——总体规划操作办法》
《人力资源规划系统基础建设》
《人力资源规划操作基础数据清单》
《编写人力资源计划的步骤》
例：人力资源职能水平调查表
第一部分人力资源活动职能类别职能内容未来重要性12345目前实际能力12345人力资源活动参与经营1?帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求2?帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员）3?帮助管理人员进行组织重构或工作设计4?帮助管理人员改进质量/服务5?帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率6?提供人力资源方面的意见，支持维护顾客/客户关系的活动组织建设1?确定与保持各方面雇员的关系2吸引/招募合适的人3?提供所需要的合格候选人4?训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔5?帮助管理者了解职员流动率及原因能力开发1?帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求2?提供符合需求的培训方案（内部和外部的）3?为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能4?推动管理人才开发评价会5?推动跨组织党委/职能的开发性人才流动绩效管理1?帮助管理人员确定绩效目标/标准2?帮助管理人员制订和实施改进下属人员工作绩效的计划3?促进绩效反馈、教练指导以及强化活动4?帮助管理人员解决下属的工作绩效问题5?提供吸引和留住高素质职员和提高工作绩效的薪酬方案6?帮助管理人员实施奖金激励方案7提供吸引和留住高素质职员和提高生产率以及优质服务的福利方案8?帮助管理人员实施/管理福利方案9?设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认管理人力资源流程1?帮助管理人员保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境）2?帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题）3?帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异4?帮助管理人员了解和遵守法定条款5?帮助管理人员解决问题（例如职员抱怨或可能的侵害）续表第一部分人力资源活动职能
类别职能内容未来重要性12345目前实际能力12345企业知识企业观点1?人力资源了解企业的所有要素，包括目标、目的和业务等2?人力资源处理问题具备企业全局观点外部
关系1?人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求2?人力资源能有效地展示本企业战略观点1?人力资源具备和实施战略思考2?人力资源从长期利益出发考虑决策与行动3?人力资源思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式财务
观点了解本企业经济状况、包括成本、定价、资产管理及其财务因素信息
管理有效地了解和利用数据和计算机技术续表第一部分人力资源活动职能类别职能内容未来重要性目前实际能力1234512345变化管理愿景有未来方向、目标和重点顺序的愿景，并对此做出承诺和努力规划/组织1?建立职能和/或其他行动方针，以实现目标；2?适当地分配时间和资源；3?建立制度和程序以保证跟踪和监督其他人的活动。决
策1?保护来自不同渠道的相关信息，准确地评价关系和问题；2?根据实际信息、逻辑推理以及多种选择思考，做出合理而实际的决策；3?承担合理风险；4?做出实施决策和采取适时行动。责任/创新1?特殊情况下承担决策和行动的责任；2?负责领导前进；3?积极推动实现目标；4?积极主动；5?采取行动去实现目标。沟通有效倾听、表达、书面表达，与同事、高级管理人员、下属及客户互动。影响1?采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意、接受或解决问题；2?在没有直接权力的情况下使问题得到解决。关系/团队1?建立和维护
与他人的工作关系；2?协商与解决问题；3?在没有直接权力的情况下使问题得到解决；4
促进团体内部和团体之间的协作。敏感性对他人表现出真诚的兴趣，对他们的需求做出敏感的响应。适应性1?在不断变化的、通常模糊不清的环境中保持效益；2?随时准备接受新思想和向他人学习；3?在压力下做出适当的决定。自我意识/自我开发1?清楚地了解自己的长处和不足；2?采取行动改进技能和工作绩效。二、内部竞聘管理制度
第一条目的
为规范选人程序，积极挖掘和培育公司的优秀管理人才,为广大员工提供晋升的机会和竞争的平台,形成员工积极向上的氛围,减少人员管理过程中的人为因素控制,使岗位所需人才能够公正、公平、公开产生，有效推动公司的管理。
第二条适用范围
适用于班长级以上干部的竞聘。
第三条管理权责
人力资源部：负责竞聘方案的制订、组织和实施。
各部门：根据工作需要提出用人需求和竞聘的宣传工作。
企管部：对本制度的执行情况进行监督检查。
第四条竞聘宗旨
挖掘优秀人才，减少人为因素，营造竞争氛围。
第五条竞聘原则
1?公司有干部岗位空缺时，优先考虑采用竞聘方式内部选拔，内部无适当人选或特殊人才方可考虑外部招聘；
2?除紧急情况或特殊项目外一律竞聘；
3?现职干部年度考核末位者，必须重新竞聘上岗。
第六条竞聘时间
1?年度：每年年末，具体时间另行公告。
2?特殊需求时间：增编、缺编时。
第七条竞聘委员会
竞聘委员会委员由主办单位推荐，经总经理核定组成，委员至少五人，竞聘委员会设置主任委员由总裁、总经理兼任或指派。为避免有事前沟通行为，竞聘委员名单在竞聘前不予公布。委员因故不能出席评审时必须经主任委员核准后再另行指派。竞聘委员会决议必须经
CEO、总裁或总经理依权责核准后发布生效。竞聘委员会开会或评审决议应以书面形式呈报并经出席委员签名确认。
第八条竞聘程序和方法
1?搜集资料：人力资源部收集有关部门用人需求，并确定是否进行内部竞聘。
2?制订竞聘方案：当人力资源部确定进行内部竞聘时，根据公司的岗位资格要求和用人单位的需求制订竞聘方案。
3?发布竞聘通知：竞聘方案确定后，人力资源管部根据竞聘方案中的期限和有关规定，
结合部门的用人需求和岗位描述中的资格要求，在公司范围内发布竞聘通知。通告时间距报
名时间不得少于一周。
4?收集竞聘文稿：人力资源部根据竞聘通知的要求收集竞聘文稿，并将竞聘文稿呈有关评委审稿。
第九条报名
1?晋升或竞聘录取不满一年的，不得再次参加竞聘。
2?报名人员需交《竞聘报名表》一份。
3?逐级竞聘，不得跨职级报名竞聘。
4?资格审核主办单位先行做资格审查并剔除不合格人员。
5?报名资格条件。
6?报名资格条件经总裁核准后可依环境及岗位需要进行调整。
第十条筛选
1?品德操守：为资格审查，不参与评分。
2?资历：为资格审查，不参与评分。
3?民意测验：目的在测评参加竞聘者的支持度，不参与评分，但支持率低于60%的，不得参加复试。
民意测评范围：
A?上级：直接上级评价（主管级为隔级上级和直接上级）；
B?同级：不论原职务有无下级，同公司或同部门有业务往来的同级参与测评；
C?下级：原职务有下级的，以部门为单位，下级参与测评；
D?其他业务相关部门：根据业务相关性确定测评范围。
第十一条竞聘项目内容及比例分布：
岗位班长主管、经理副总、总监说明绩效70%60%60%以往绩效表现体现能力笔试15%20%20%理
论、逻辑、管理知识及专业知识、专业技能口试15%20%20%领导统御能力，管理知识及专业知识、专业技能第十二条录用：
1?主管经理职务必须有20%产生于其他分公司。
2?竞聘结果公告后，接受群众监督，有不符合公司任用干部条件的不能任职。上岗期间被公司查证以往历史有不利公司行为的，解职处理。
3?试用期三个月，试用不合格降职。
4?竞聘时根据需要，可同时选拔储备干部，被录用为储备干部的，纳入主管培训体系，
并安排适当岗位轮岗，遇缺先递补晋用。
5?录取人数不足额时则进入外招程序。
第十三条使用表单
1?竞聘报名表
2?民意测评表
3?竞聘评分表
三、公司招聘与录用管理制度
第一条目的
本规定旨在为企业聘用员工确定合理的依据，以为企业补充合格的员工为目的。
第二条适用范围
适用于公司总部员工录用管理，下属各级公司可参照本制度拟定相关的管理制度。
第三条招聘需求的确定
1?各部门在如下情况可以提出用人需求：
（1）编制内人员需求：
①按经公司批准的部门编制需要招聘。
②因员工调动、退休、离职等原因产生编制空缺补充。用人部门须填写《新增人力资源申请表》，对需求进行再评审，并重新审定职位描述和任职资格。
（2）编制外人员需求：
①因业务发展壮大或部门职能加强，需新增人员规模及编制。
②因部门业务调整，工作变化而急需引进的特殊技能人员。
（3）储备人才需求：
为了保持公司可持续发展，而需储备一定数量的各类专门人才，如大学毕业生、专门技术人才等。
2?编制外需求及人才储备需求，须由用人部门填写《新增人力资源申请表》，报送人力资源部审核，经有关领导逐级审批后执行。在提出新增人力资源需求的同时，应提交职位描述和任职资格，以及笔试题和参考答案。
第四条招聘预算
包括招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用。
第五条招聘渠道
序号渠道定义说明1网络招聘主要渠道专业招聘：网络优先选择全国性专业招聘网站前两名，视平台情况补充地方专业招聘网站；内部公司网站：利用公司外部网站和其他的业务网站，进行招聘宣传2招聘会次要渠道参加由当地人才机构定期举办的大型综合性招聘会，以春、秋两季为重点3报纸次要渠道选择当地发行量最大的专业招聘报纸，特殊需求时选择行业内知名报纸或刊物4猎头特殊渠道主要满足高层管理类岗位及高级专业类岗位的招聘5中介辅助渠道主要满足辅助性岗位的招聘，如司机、保安、保洁员等6校园招聘成长性渠道根据公司业务发展，逐步加强并扩大校园招聘。要将招工条件等以文书的形式提交给有关学校的系主任和学生处。或由人力资源部领导直接去学校作招聘说明第六条返聘
1?返聘的范畴：指曾与公司签订正式劳动合同，因故正常离职，又重新应聘的人员。从事重要工作岗位的员工，在公司办理退休手续后，根据公司业务工作的需求，须继续留用的人员。
2?下列人员不在返聘之列:
（1）离开时未按离职程序办理完离职手续者。
（2）被公司辞退者（战略性调整不在此范围）。
（3）离开后言行对公司造成危害者。
3?返聘人员的聘用流程与社会人员面试、报到流程一致。其中离职时间两年以内，可免试用期，超过两年需确定试用期。
第七条招聘信息的发布
人力资源部根据招聘需求选择信息发布时间、方式、渠道和范围，招聘信息应在招聘计划审批通过后两个工作日内发布。
第八条简历筛选
人力资源部定期在从不同渠道收集应聘资料，根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者
个人资料从年龄、性别、学历、专业、工作经历等基本面进行审查筛选，通过筛选者通知候
选人参加初试，现场招聘时发放《面试通知单》。
第九条初试
